Home Office in Zeiten des Corona-Virus: Die Herausforderung virtueller Führung

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Dass das Corona-Virus die Weltwirtschaft und jetzt auch die deutsche Wirtschaft vor enorme Herausforderungen stellt, ist spätestens seit Börsenöffnung am vergangenen Montag klar. Lieferketten aus China können langfristig nicht mehr sichergestellt werden, die Tourismusbranche ächzt unter den drohenden Umsatzausfällen, die Anleger sind verunsichert. 

Ob börsendotiert oder nicht, in den meisten deutschen Unternehmen treten mittlerweile Krisenmaßnahmen in Kraft, die größere Meetings unterbinden oder, zur Verteilung des Infektionsrisikos, Teile der Mitarbeiterschaft ins Home Office entsenden. Performance-Einbußen sind hierbei vorprogrammiert. Schließlich fanden größere Meetings in der Vergangenheit nicht grundlos statt und die Zusammenarbeit wurde maßgeblich durch persönlichen Kontakt getragen. Setzt man in normalen Zeiten ein virtuelles Team auf, achtet man darauf, dass alle Teammitglieder – inkl. Führungskraft – die nötigen technischen und sozialen Kompetenzen zur effektiven Zusammenarbeit in einem solchen Konstrukt mitbringen. Man wählt geeignete Tools aus und startet die Zusammenarbeit für gewöhnlich mit einem zeremoniellen Face-to-face Kick-Off. All das fällt im Krisenfall weg.

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Die Wichtigkeit der Führung in verteilten und virtuellen Teams

Umso wichtiger ist im Krisenfall die Rolle der Führung. Der Führungskraft eines virtuellen Teams muss es gelingen, auch ohne die Ausübung von Kontrolle, im Team Leistung zur erzielen. Funktionsfähig ist ein virtuelles Team nur durch ein hohes Maß an Motivation, gegenseitiges Vertrauen und in gangbaren Rahmenbedingungen. All diese Faktoren können und müssen von der Führungskraft gefördert werden.

Motivation.

Um auch im Home Office, das Ablenkungen im Überfluss bereithält, motiviert arbeiten zu können, brauchen die Teammitglieder ein klares Verständnis über Ziel und Nutzen ihrer Tätigkeit. Führungskräfte müssen beides daher regelmäßig und vor allem klar kommunizieren. Hierbei ist essentiell, dass es nicht bei leeren Worthülsen bleibt, sondern die Ziele und der Nutzen bei allen Fragestellungen in den Fokus gerückt werden und als Entscheidungsgrundlage dienen. Der Nutzen und die Sinnhaftigkeit des eigenen Tuns, muss allen Mitarbeitenden klar sein, damit sie eine positive Einstellung zur Arbeit aufbauen.

Vertrauen.

Während die Leistungsmotivation auf individueller Ebene gefördert wird, kann gegenseitiges Vertrauen nur im gesamten Team entstehen. Die Führungskraft muss dafür Sorge tragen, dass Vertrauen im Team trotz räumlicher Trennung bestehen bleibt, bzw. weiter gestärkt wird. Keine leichte Aufgabe, denn Vertrauen entsteht maßgeblich durch informellen Austausch, der in virtuellen Teams häufig zu kurz kommt. Auch Gestik und Mimik sind wichtig für funktionierende Kommunikation und das Verständnis untereinander, das maßgeblich das gegenseitige Vertrauen beeinflusst. Führungskräfte virtueller Teams sollten daher den regelmäßigen Austausch im Team fordern und fördern. Zu Beginn der Zusammenarbeit sollten daher Regeltermine zum Austausch aufgesetzt und institutionalisiert werden. Dabei darf die Führungskraft gerne auf das Einschalten der Kamera beharren. Um den Austausch im Team nicht ausschließlich auf Fachthemen zu beschränken eignen sich Regeltermine zum Wochenauftakt und -ausklang, in denen auch private Themen Platz finden. 

Neben privatem und fachlichem Austausch braucht es für die erfolgreiche virtuelle Zusammenarbeit eine Plattform für Feedback. Besteht diese Plattform nicht, treten Konflikte in verteilten Teams erst dann zu Tage, wenn sie schon soweit verhärtet sind, dass sie nur noch schwer aufzulösen sind. Offene Kommunikation und die frühzeitige Ansprache von Konflikten, ist für verteilte Teams essenziell. Hierzu kann die Führungskraft beispielsweise regelmäßige Retrospektive Meetings einführen, die eine methodische Unterstützung für offenen Austausch und Feedback bieten.  

Rahmenbedingungen.

Neben sozialen Aspekten spielen auch technische und methodische Faktoren eine entscheidende Rolle für die Funktionsfähigkeit des virtuellen Teams. Die Führungskraft nimmt dabei die Rolle einer dienenden Führungskraft ein und versucht dem Team die Zusammenarbeit möglichst einfach und reibungslos zu gestalten. Dazu gehört vor allem die Auswahl geeigneter Tools zur Kommunikation, Kollaboration und zum Knowledge-Sharing. Das wichtigste Auswahlkriterium bei der Toolauswahl: Praktikabilität. Die Führungskraft hat somit die Aufgabe, auf Basis der Bedürfnisse im Team, die geeignetsten Mittel und Wege zu finden, um die Zusammenarbeit zu erleichtern und effizienter zu gestalten.  

Und nach Corona ist wieder alles beim alten?

Zwar ist das Corona-Virus der Auslöser für die vermehrte virtuelle Zusammenarbeit, sie bietet aber auch in Zeiten der Normalität deutliche Vorteile. So können verteilte Teams durch die verschiedenen Zeitzonen beispielsweise rund um die Uhr arbeiten und trotzdem geltendes Arbeitsrecht und gängige Arbeitszeiten einhalten. Darüber hinaus ermöglicht die Arbeit in virtuellen Teams mehr Flexibilität und eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Ein nicht unwesentlicher Nebeneffekt könnte dabei auch die Eindämmung der Landflucht und die Bekämpfung der Wohnungsknappheit in den Ballungsgebieten sein. Perspektivisch bietet die Arbeit von zu Hause für Unternehmen eine Vielzahl von Vorteilen, die auch der Gesellschaft insgesamt zu Gute kommen könnten.  

Voraussetzung hierfür ist aber eine bundesweit flächendeckende Versorgung mit schnellem Internet und Breitbandverbindungen. An dieser Stelle ist die Bundesregierung gefordert, um Rahmenbedingungen zu schaffen, die es den Technologieanbietern ermöglicht den Ausbau voranzutreiben und vor allen Dingen auch rechtlich sicherzustellen. Nur dann werden Unternehmen bereit sein, die Möglichkeiten des mobilen Arbeitens voll zu nutzen und in ihre Prozesse zu integrieren.  

AUTOREN

Lena Engelhardt Agile Transformation Expertin TME Einstiegsmöglichkeiten

Lena Engelhardt

Lena ist Expertin für Agile Transformation. Gemeinsam mit dem Team HR Transformation entwickelt sie Lösungen rund um die Themen Agile Transformation und Change Management.

Marco Leist-Director TME

Marco Leist

Marco ist Experte für Führungskräfteentwicklung und HR Transformation. Er beschäftigt sich intensiv mit den Herausforderungen der Personalarbeit im Zuge der Digitalisierung und im Wandel.