Warum Plattformen scheitern

TME Blog - Warum Plattformen scheitern
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Im Durchschnitt haben gescheiterte Plattformen eine Lebenszeit von weniger als 5 Jahren. In einer bahnbrechenden Untersuchung an mehr als 250 Fallbeispielen zeigen Professoren des MIT sowie der Harvard Business School auf, woran das liegt. [1]

Wir haben die wesentlichen Erkenntnisse extrahiert und deren Anwendbarkeit auf die deutsche Finanzindustrie auf der Grundlage unserer Forschungsergebnisse und Projekterfahrung überprüft.

Schlechtes Timing

Wenn die Kundenbedürfnisse und der Markt nicht zeitlich adäquat angesprochen werden, kann es sehr schnell zum Verlust der Relevanz und damit zum wirtschaftlichen Misserfolg kommen. Da das „Winner-takes-it-all“-Phänomen auch die Plattformökonomie prägt, gilt es den richtigen Zeitpunkt des Markteintritts zu wählen.

Schlechtes Timing kann vielfältige Ursachen haben, und nicht alle können beeinflusst werden. Der fortschrittliche Zahlungsdienstleister Lendstar musste zum Beispiel 2018 nach 6-jähriger Marktpräsenz Insolvenz melden, auch wenn er kurz vor knapp noch von epay übernommen wurde. Ein entscheidender Faktor sei – nach dem Gründer Christopher Kampshoff – das unpassende Timing gewesen: „Wir sind 2012 als ein Pionier im Bereich mobiles Bezahlen gestartet und waren damit einfach zu früh.” [2] Dies bestätigt einmal mehr: Innovationen zu generieren ist eine Leistung. Aber diese erfolgreich und zur richtigen Zeit beim Kunden zu platzieren, ist eine Königsdisziplin.

Finanzielles Rückgrat

Viele Gig-Economy-Plattformen[3] sind innerhalb von 2-3 Jahren zusammengebrochen, weil sie nicht genügend Nutzer oder Finanzmittel hatten. Eigenständige Firmen wiesen eine durchschnittliche Lebenszeit von nur 3,7 Jahren auf, während übernommene Firmen, die finanziell stabiler aufgestellt waren, sich fast doppelt so lange im Markt behaupteten. Auch interessant: Unternehmen, die Teil größerer Einheiten waren, konnten nur eine durchschnittliche Überlebensdauer vorweisen.

In Deutschland beobachten wir, dass viele FinTechs bzw. InsurTechs mit Plattform-Geschäftsmodellen finanziell schwach aufgestellt sind. Inwieweit sie ihr finanzielles Rückgrat ausbauen können, hängt – besonders in der Markteintrittsphase – davon ab, wie gut sie sowohl Kunden als auch Investoren gewinnen können.

Das „Henne-Ei-Problem“ entsteht durch die gegenseitige Abhängigkeit der genannten Anspruchsgruppen (indirekter Netzwerkeffekt). Je mehr Kunden, desto interessierter die Investoren. Je höher die Investitionen in die Plattform, desto attraktiver wird sie für Kunden. Dies gefährdet nicht nur die Überlebensfähigkeit allgemein, sondern erschwert auch die Suche nach Kooperationspartnern.

In mehreren Projekten haben wir gesehen, dass etablierte Banken und Versicherer aus Angst vor etwaigen Reputationsschäden von der Zusammenarbeit mit finanzschwachen Plattformen Abstand nehmen. Dies liegt zu einem wesentlichen Teil an der deutschen Risikoaversion. Studien haben bewiesen, dass die
europäischen Musterschüler im Sparen tatsächlich nur  0,043 % in Risikokapital anlegen, deutlich weniger als der EU-Durchschnitt in Risikokapital anlegen und sich besonders vor Investitionen in reifere Start-Ups scheuen. Im Vergleich zu Nordamerika, fällt in Deutschland eine Finanzierungsrunde in der Late-Stage-Phase fast halb so schlank aus. Gegenüber Asien hinken wir sogar um zwei-drittel hinterher. [4]

Falsche Preisgestaltung

Wenn entweder End-Kunden oder Produkt-Anbieter ein falsches Preis-Leistungs-Verhältnis geboten wird, kann dies die Attraktivität der Plattform und die damit verbundenen Netzwerkeffekte mindern. Da Plattformen ihren Mehrwert hauptsächlich durch Netzwerkeffekte generieren, kann sich eine falsche Preispolitik als Todespfahl entpuppen.

Viele Plattformen in Deutschland scheitern trotz vergleichsweise großem Heimatmarktes und EU-Passporting bereits am Aufbau einer hinreichend großen Kunden- bzw. Nutzerbasis; noch schwieriger jedoch gestaltet sich zumeist die Monetarisierung. Unserer Erfahrung nach werden vielfach Zahlungsbereitschaften der Kunden falsch eingeschätzt oder die Erschließung zusätzlicher Ertragsquellen durch die Hereinnahme weiterer Partner vernachlässigt.

Fehlende Vertrauensbildung

Die Attraktivität und daher Nutzung der Plattform ist stark abhängig von dem Vertrauen, den die Kunden entgegenbringen. Schlechte Bewertungen, Ratings, Zahlungsmechanismen oder unzureichende Absicherungen der Daten/Zahlungen tragen ihren entscheidenden Beitrag dazu.

Wahrscheinlich die größte Hürde, die beim Schritt in die Plattformökonomie zu nehmen ist: gerade in Märkten wie Deutschland besteht immer noch ein hohes Maß an Kundenloyalität und geringer Wechselbereitschaft. Statistisch gesehen lassen sich Bundesbürger im Jahr öfter scheiden, als dass sie die Hausbank wechseln.[5] Dies ist auch einer der Gründe, warum etablierte Unternehmen mit starker Marke einen Wettbewerbsvorteil beim Einstieg in die Plattformökonomie haben: das Kundenvertrauen und eine emotionale Bindung ist bereits vorhanden und muss nicht erst mühsam aufgebaut werden.

Unterschätzung des Wettbewerbs

Die Einstellung des Managements hat einen erheblichen Einfluss auf die Unternehmung und damit den Plattformerfolg. Kurzsichtigkeit, Hochmütigkeit und Arroganz führten – besonders bei angloamerikanischen Firmen – zu fatalen Folgen. Während beispielsweise Microsoft 2004 mit seinem Internet Explorer noch einen grandiosen Marktanteil von 95% verteidigen konnte, waren es im Juni 2020 nur noch knapp 8% für Internet Browser aus dem Hause Microsoft . [6]

Zwar haben wir Hochmut und Arroganz weder in der FinTech-Szene noch in den Innovationseinheiten der etablierten Player innerhalb der deutschen Grenzen beobachten können, allerdings sehen wir auch im Bereich von Plattformen zum Teil ein viel zu wenig differenziertes Angebot bzw. zu viel Imitation und nicht genug Innovation. Besonders seit der PSD2-Richtlinie stehen Banken vor einem großen Problem, das mit der Schnittstellenöffnung und daraus resultierenden Transparenz einhergeht: Der Wettbewerb um den Kunden im Finanzbereich hat zugenommen und die Kunden werden immer anspruchsvoller. Einfach nur ein Geschäftsmodell zu kopieren in der Hoffnung, dem Marktführer lästig genug zu sein, um aufgekauft zu werden, genügt heute nicht mehr.

Weitere Informationen zu Digitalen Plattformen und
unseren Lösungen finden Sie hier.

Quellenangaben

[1] Cusumano, Yaffie und Gawer (2019): „A Study of More Than 250 Platforms Reveals Why Most Fail”

[2] Handelsblatt (2019): „Wenige glänzen, viele scheitern: Bei Fintechs rollt die Pleitewelle”

[3] In einer Gig Economy-Plattform werden Aufträge von End-Kunden zunächst zentral gebündelt und zur Ausführung an unabhängige Selbstständige/Auftragnehmer weitergeleitet.  Bekannte Beispiele dafür sind u.A. Uber, Foodora und MyHammer.

[4] Handelsblatt (2019): „ Deutschland liegt im EU-Vergleich in  Sachen Start-up-Investitionen unter dem Durchschnitt”

[5] Oliver Wyman (2019): „Wettlauf um den Kunden – Loyalität als Auslaufmodell“ (2018), Statista: „Anzahl der Eheschließungen in Deutschland nach Erst-Ehen und Wiederverheiratung von 2013 bis 2018“

[6] Statista (2020): „Marktanteile führender Browser weltweit bis Mai 2020”, Statcounter (2020): „Desktop Browser Market Share Worldwide”, Cusumano, Yaffie und Gawer (2019): „A Study of More Than 250 Platforms Reveals Why Most Fail”

Autoren

Stefan Roßbach Partner TME AG

Stefan Roßbach

Stefan ist Mitgründer der TME AG. Als Partner betreut er den Bereich Digital Transformation. Er ist Experte für Digitale Plattformen, Agile Transformation und Umsetzung digitaler Strategien.

Erna Alomerovic_TME Einstiegsmöglichkeiten Werkstudentin

Erna Alomerović

Erna ist Platform Analyst mit Fokus auf Analyse und Umsetzung digitaler Plattformen