TME Experteninterview

Interview mit Timo Heider

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Restrukturierungs- und Integrationssituationen gehen häufig mit großen Herausforderungen für Arbeitnehmervertretende  bzw. Beschäftigte einher. Welche Herausforderungen sehen Sie persönlich in diesen Prozessen und welchen Einfluss haben sich ständig verändernde Arbeitsrahmenbedingungen in solchen Ausnahmesituationen?

Dies ist ein sehr vielfältiges Thema, da gibt es sehr viele Facetten, die bei einer Integration und Restrukturierung eine Rolle spielen. Zum einen sind es kulturelle Fragen, bei denen Kollegen und Kolleginnen Verlustängste haben. Ein weiteres wesentliches Thema ist: Nehme „ich“ in solchen Prozessen die Kolleginnen und Kollegen mit, haben sie Verständnis für die Veränderung? Werden sie mitgenommen, fühlen sie sich mitgenommen? Eine der größten Herausforderungen ist die Komplexität der jeweiligen Maßnahmen. Kaum ein Mitarbeiter – häufig auch nicht immer alle Manager und Entscheidungsträger – verstehen das Zusammenwirken verschiedener Restrukturierung / Umstrukturierung / Integration in ihrer Komplexität und häufig auch nicht die Komplexität zahlreicher Projekte, die parallel laufen.

Eine der großen Herausforderungen ist schließlich, die verschiedenen Puzzlestücke am Ende so zusammenzubringen, dass das Gesamtbild nicht nur passt, sondern auch „schön aussieht“ und funktioniert. Das ist einer der größten Herausforderungen.

Hinzu kommt, dass die Restrukturierung/Integration häufig auch mit komplett geänderten Strukturen und Rahmenbedingungen bzw. geänderten Geschäftsmodellen und Arbeitsabläufen einhergehen.  D. h. Integration und Restrukturierung oder Digitalisierung laufen zum Teil parallel. Die Grenzen, was nun was ist und wie es funktioniert, sind enorm schwierig.

Die Digitalisierung überfordert viele Menschen, weil ihr eigenes berufliches Zukunftsbild unklar ist. Was kann und sollte aus Ihrer Sicht ein Unternehmen tun, um diese Mitarbeitenden nicht abzuhängen, denn ohne Digitalisierungsaktivitäten wird es zukünftig nicht funktionieren?

Die spannende Frage ist, ob die Digitalisierung die Menschen überfordert, oder ob es vielmehr die Veränderung von Geschäftsmodellen / Arbeitsabläufen und das Aufgeben von gewohnten oder bisher vorhandenen Rahmenbedingungen ist. Die Kollegen und Kolleginnen haben oftmals Angst vor dem was kommt und vor dem was sich verändert. Sie können die möglichen Veränderungen oder aber auch die geänderten Rahmenbedingungen einer Branche nicht einschätzen.  Was passiert gerade in meiner Branche, in der Automobilindustrie, im Bankensektor? Es sind viele Themen, die dort eine Rolle spielen. Deshalb ist das „A und O“ für Verständnis zu werben, für das, was notwendig ist und für das was da gerade passiert.

Die Digitalisierung darf nicht als Schreckensszenario aufgebaut werden. Vielmehr muss verdeutlicht werden, dass wir schon immer Veränderungsprozesse hatten. Die hießen in der Vergangenheit eben nur anders, z. B. Automatisierung oder Industrialisierung. Was sich allerdings grundlegend geändert hat, ist die Umsetzungsgeschwindigkeit. Diese macht den Kollegen und Kolleginnen Angst. Die Mitarbeiter aufklären, Verständnis wecken, sie mitnehmen ist das eine. Das andere ist, sie nicht nur als Kostenfaktor zu sehen, sondern sie aktiv einzubinden und sie auch für die neuen Herausforderungen zu schulen und zu qualifizieren.

Wenn das gelingt, und das ist ein großer mentaler Veränderungsprozess, der auf allen Seiten passieren muss, sowohl im Management als auch bei den Beschäftigten und bei den Arbeitnehmervertretern, dann ist die Überforderung oder vielleicht die Herausforderung immer noch groß, aber nicht so herausfordernd, wie sie sich jetzt darstellt.

Grenzen zwischen Organisationsbereichen verschwinden mit neuen Arbeitsformen und es gibt häufigere Wechsel in den Aufgaben. Agile Organisation und neue Arbeitswelten werden immer wichtiger. Welche Rolle spielen bei diesem Change-Prozess die Gewerkschaften und Betriebsräte?

Gewerkschaften und Betriebsräte spielen eine ganz wichtige Rolle, denn sie haben keinen Selbstzweck. Sie repräsentieren die Kollegen und Kolleginnen und somit die Belegschaft. Es sind die Mitarbeitenden, die man für diesen Veränderungsprozess benötigt. Daher muss ich Betriebsrat und Gewerkschaft, die als Sprachrohr der Kolleginnen und Kollegen dienen, intensiv einbinden. Demzufolge benötigen wir sie in ihrer Rolle als „Partner“. Im Miteinander und nicht im Gegeneinander. Denn die Veränderungen werden im Regelfall nicht erfolgreich gegeneinander – im Rahmen von Konfrontation – sondern nur miteinander gelöst.

Dazu kommt, dass die Rahmenbedingen des agilen Arbeitens und der digitalen Arbeitswelt häufig nicht mehr mit den ursprünglichen Unternehmensgrenzen übereinstimmen. Dennoch sind die „tatsächlichen Grenzen“ nach wie vor durch die Gesetze, Regelungen, Vereinbarungen, Strukturen und Kontrollmechanismen gesetzt. D. h. die Ist-Situation, die wir in der Arbeitsorganisation haben, ist noch nicht dort, wo das Thema des agilen Arbeitens oder der Transformation eigentlich sein müsste.

Um bei diesem Thema kompatibel zu werden, benötigt ein Unternehmen die Gewerkschaften und die Betriebsräte als Partner, als Unterstützer, um gemeinsamen dieses Thema weiterzuentwickeln. Das Unternehmensinteresse und natürlich die Erkenntnis, der notwendigen Veränderungen, müssen dabei im Gleichgewicht mit der Wahrnehmung von Sorgen, Ängsten und Nöten, bzw. noch Unklarheiten der Beschäftigten, stehen.

Wenn an dieser Stelle Verständnis geschaffen wird und die Mitarbeitenden dort mitgenommen werden, dann kann das Vorhaben gelingen. Der Betriebsrat, aber auch die Gewerkschaft sollten diesen Prozess mitgestalten, da dies unter anderem ein Grund ist, warum man solch eine Funktion übernimmt. Ziel eines jeden Betriebsrates sollte es sein, Veränderung mitzugestalten, die Rahmenbedingungen zu verbessern, aber auch für die Kollegen und Kolleginnen einen einen sicheren Arbeitsplatz zu erhalten. Mit einem Gehalt, von dem die Kolleginnen und Kollegen leben können, eine Wertschöpfung zu gewährleisten und natürlich auch den Spaß an der Arbeit sicherzustellen. Wenn das alles miteinander funktioniert, sind gute Prämissen für ein erfolgreiches Arbeiten, egal in welcher Branche, egal in welcher Struktur, geschaffen.

Gerade die strategische Kommunikation, aber auch die externe Kommunikation hat eine sehr große Bedeutung. In Zeiten der großen Veränderungen ist die Kommunikation Trumpf. Deswegen ist auch eine der wichtigen Aufgaben die interne Kommunikation klar, offen und transparent zu gestalten und genau zu überlegen, was gebe ich weiter und wie gebe ich etwas weiter.

Richtig, miteinander sprechen, statt übereinander. Offen und transparent die Dinge ansprechen auch Wahrheiten benennen, obwohl sie schwer sind, ist enorm wichtig. Aber dann können sich Mitarbeitende auch daran orientieren, dann wissen sie, was auf sie zukommt, dann können sie auch entscheiden, ob sie mitgestalten möchten oder ggf. auch nicht.

Wenn es eine Verlässlichkeit in der Kommunikation gibt, wenn vor der Entscheidung/Umsetzung mit den Beschäftigten gesprochen wird, spart dies sehr viel Zeit.

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Timo Heider

Stellv. Vorsitzender des Konzernbetriebsrates Deutsche Bank AG